金川集团电线电缆公司：跌宕三十年，老牌国企扭亏增盈

　　计划经济烙印重、市场化程度不高、财务状况指标差、企业经济效益持续下滑，国企在市场经济浪潮中还有竞争力吗？金川集团电线电缆公司用壮士断腕般的勇气给出了答案——

跌宕三十年，老牌国企扭亏增盈

　　新甘肃·甘肃日报记者 伏润之 谢晓玲

　　在甘肃省金昌市，道路两侧随处可见装置设施林立的工厂，这里是赫赫有名的金川集团所在地，金川集团电线电缆公司身在其中。

　　这家具有30多年历史的老牌国企多年来在市场经济惊涛骇浪中历经沉浮，计划经济烙印重、市场化程度不高、财务状况指标差、企业经济效益持续下滑……

　　紧抓大刀阔斧的国企改革攻坚行动的机遇，市场化改革不但让金川电线电缆公司紧紧抓住市场脉搏，更在今年疫情防控的背景下完成了扭亏为盈的“逆袭”。扭亏的历程中，政策扶持、企业担当、集体决策、工人拼搏，都深深地印在董事长、党委书记赵忠的脑海中。“国企绝不是亏损和包袱的代名词，我们现在的压力不是生存，而是如何实现可持续高质量发展。”

　　破釜沉舟去顽疾

　　曾经到过金川集团电线电缆公司的人都为这家企业的前途捏了一把汗：2016年，铜杆产量仅为15.2万吨，亏损4371.68万元，加之历史项目投资主体不明确等问题形成的贷款利息、改制资产划拨、电铜运费等原因，已形成历史包袱成本5.73亿元，每年增加利息成本2200万元。这些，早已压得企业生产经营喘不过气。

　　沿着时间长河追溯，1988年建厂时的定位是就业安置型集体所有制企业，产品定位低、装备水平低、工人业务能力低，随着市场经济竞争的日益激烈，金川电线电缆公司犹如沧海中的小舢板，显得力不从心，作为生产型企业却无法打开市场，常常在订单和新产品前叹息。

　　这样一家老牌国企，在几十年的艰难前行后难道真的走投无路了？

　　凡益之道，与时偕行。2016年，金川集团开始实施子公司市场化改革工作，各级子公司全面推行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的“五自”经营机制。拥有了自主开展生产组织、机构设置、人员调配、薪酬分配等权责的电线电缆公司，抓住机会，开启了一场事关企业生死存亡的改革风暴。

　　“企业要生存发展，除了改革别无他途。改革必须要到位，除‘病根’就要用刀子，现在没有‘大锅饭’可吃！”赵忠说，改革的第一步就是缩小生产经营单元，导入阿米巴经营模式，在员工薪酬管理过程中坚持按劳分配原则，全面推行事业部制改革，将收入与效益、责任挂钩，实现包干计件工资，实行市场化薪酬分配。

　　“原本的机动能源科、供应科、安环科、生产科4个科室缩减优化为安全保障部，把电缆销售科、铜杆销售科和原有的3个生产车间整合为线缆事业部、铜杆线事业部，事业部工资总额与业绩和薪酬的完全对接，上不封顶下不保底。”电线电缆公司人力资源负责人口中的新市场化激励约束机制，对习惯了“大锅饭”的广大干部职工动了真格。

　　全新的机制激发了职工干事创业的热情和活力。数据显示，2021年1至10月份，电线电缆公司完成营业收入204.92亿元，盈利2095.29万元，实现扭亏为盈。预计全年实现销售收入260.7亿元，较预算增加66.7亿元，增幅34.38%；预计全年超计划增盈1125万元；预计2021年完成电工圆铜杆42万吨，增幅2.49%。

　　俯下身子拓市场

　　“过去，电线电缆公司作为二级单位根本不了解市场，更缺乏经营意识，每年只知道报原料需求，完成生产任务。”赵忠坦言，相对于民营企业“活”的管理，我们的管理很“死板”。

　　国企改革困难重重，但绝不意味着机遇式弱；改革要迅速，但绝不意味着一蹴而就。

　　2016年让赵忠记忆犹新。当时，电线电缆公司已经建成45万吨电工材料生产线，年底一算账，只干了15万吨，70%的产能闲置。“这充分证明我们的产品跟不上市场需求。”

　　面对国企“通病”，金川电线电缆公司在市场化经营过程中不断总结营销工作上的得失，分析行业竞争特点、发展趋势、市场结构、自身优劣势、竞争对手营销特点，结合实际持续提升营销能力，实现了营销思路的转变，从单纯的产品销售型企业转变为价值营销型企业。

　　“接触市场与客户后，才意识到客户价值和自身价值是捆绑的。”电线电缆公司电线电缆事业部相关负责人说，改革后的紧迫感和饥饿感，倒逼广大营销人员的工作由被动变主动，工作效率大幅提升，市场化意识逐渐形成。

　　“每一个订单下来，我们团队都会立即对生产成本进行快速测算，将项目任务科学分配，从而最大程度创造利润。”2016年，电线电缆公司共销售铜杆20.6万吨，2021年1至10月份销售铜杆32.85万吨，销售收入198.75亿元。

　　“市场有了新需求，按照老模式、老套路去销售，导致我们长时间被排除在市场规则之外。”为了实现从“以生产为主”向“以市场为主”转变，真正把市场化血液融入企业管理。电线电缆公司全体营销人员不再坐在办公室接电话，等订单，而是盯市场、访客户、追回款，新开发湖南、云南、河北和东北等潜在市场，大幅提升直销与大项目招投标占比重。强化与国家电网的合作，建成覆盖西北五省区的一级经销商网络和覆盖县域的二级经销商网络，实现营销结构反转，同时也稳步改善了经营状况，提升了盈利能力，扩大了市场份额，规模优势逐步显现。

　　路是走出来的，只要肯变革就一定有希望。目前，金川电线电缆公司生产的电工材料占据西北、西南80%以上市场份额。2019年、2020年连续两年进入中国电线电缆制造企业二十强。2020年取得中国优质铜导体供应商评比第一名，2020年获得工信部授予的“绿色工厂”荣誉称号。

　　精益求精创效益

　　铜因其金融属性特征，在世界经济中扮演着极其重要的角色，价格经常性处于剧烈震荡中，给电线电缆公司生产经营带来了很大的不确定性风险。

　　这让改革的突破者意识到，要想彻底甩掉亏损的帽子，就必须使用“组合拳”。

　　进行机构改革、流程改革和收入分配等改革举措后，金川电线电缆公司将目光聚焦在技术创新和风险管理上。

　　过去几年，公司每年投入5000万元进行工艺改造、设备升级，从而降低成本提高效率。有一组数据非常直观：过去一个生产车间需要工人340人左右，每个月的产值只有3000万元。改造后，工人数量降低到200人，每个月平均产值超过5000万元，峰值能达到8100万元。

　　电线电缆公司现有金川本部和广西分公司两个铜杆线生产单元，正常生产周期内，金川本部日进出铜金属量均在1000吨左右、广西公司进出铜金属量均在500吨左右，每天铜金属的流量在1500吨左右，价格波动风险较大。

　　“如果不进行套期保值，及时进行对冲操作，现货的价格风险会完全暴露在市场中，这会给公司生产经营效果带来不可预测的巨大风险。”电线电缆公司原料期货价值控制部负责人说，期货业务风险是国有企业风险管控的重要环节，建立期现对冲一体化精细套保机制，防控市场风险势在必行。

　　为此，他们在2016年以来逐步建立和完善了一套风险管控模式，在实践运用中效果明显。

　　2020年新冠疫情发生后，铜价从高位跌落，近一年半时间内，高低位差在44000元，各种不确定性因素使日内价差波动多在千元以上。正是由于风险管控得当，才使得公司完全规避了现货敞口风险。

　　2021年10月全国新一轮疫情下，金川电线电缆公司通过“四个细分”市场精准施策，产能则高达95%以上。远高于全行业平均产能发挥的68%，取得较好的经济效益和社会效益。 

　　改革也让企业干部职工获得了更多幸福感，近五年普通职工的收入翻了一番。过去干的越多、亏损越多的场景一去不复返，事业部争先恐后要指标，职工埋下身子保质量。

　　冬日的阳光洒满大地，看着窗外一批批前往食堂就餐的职工，赵忠感慨道，作为常年亏损的老大难企业，金川电线电缆公司在搏击市场扭亏增盈中给企业最大启示是，改革就是要行之以坚、持之以韧，国企完全可以拥有良性的市场竞争力和强大的生命力。

　　（图片由金川集团电线电缆公司提供）