甘肃公航旅金融资本集团：加快建设规范高效专业的董事会 做深化国企改革的“坚定践行者”

　　自国有企业改革深化提升行动开展以来，甘肃公航旅金融资本集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实“两个一以贯之”，全面推进党的领导融入公司治理、科学明晰治理主体权责边界、持续完善董事会授权行权机制，逐步形成了以《公司章程》为基础，以“三会一层”治理体系为核心，以“公司治理主体职责清单”和董事会“1+N”制度体系为支撑，以董事会授权制度、集团化管控方案和派出董事管理机制为纽带的“一基本一核心双支撑三纽带”公司治理体系，有效实现“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”，推动公司治理从“体系建立”迈入“全面提质”新阶段，为推动公司高质量发展、加快打造现代化“四新国企”提供坚强支撑。

　　明权责，夯实高质量发展新基石

　　始终把中国特色现代企业制度建设作为深化企业改革的重要任务，通过“制度化”约定+“清单化”管理，有效厘清公司各治理主体权责边界，实现了法定确权、合理授权、规范行权的协同统一，进一步夯实了公司高质量发展基石。

　　党的领导“融入”公司治理更加深入。以实现中国式现代化为目标，坚持发挥中国特色社会主义制度优势，持续加强党的领导和完善公司治理有机统一，结合公司业务特点和经营实际，修订、细化《重大决策事项清单》等制度，充分发挥党委在重大事项决策中的把关定向作用，按照“定”和“议”两条脉络，将党的领导融入企业治理各环节，实现了党的领导与公司治理同频共振。决策主体权责界面更加清晰。以《公司章程》为核心，以《议事规则》为基础依据，明晰公司董事会、经理层权责边界，细化完善董事会、董事会专门委员会、经理层等职责清单，涵盖事项七十余项，形成层次分明、衔接有序的公司决策“清单图”，推动公司治理“化繁为简”，大幅度提高公司决策效率，促进公司各治理主体有序协同联动，形成共治合力。投资企业管理职责更加明确。以加强派出董事履职管理为重点，督促子企业规范治理。优化派出董事履职报告机制，兼顾“法定程序”与“内部效率”，区分子企业参、控股性质以及议案类别，建立分级评审决策机制，形成“个人独立表决+公司分级审定”的子企业管理机制，合理厘清公司对不同类型子企业的管理职责，公司管理效能和子企业运转效率持续提升。

　　优治理，打造高质量发展新引擎

　　以“提升决策水平和运作质效，持续增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力”为目标，持续完善制度体系、规范组织设置、优化授权管理，促进董事会运行管理更加规范、高效。

　　以制度建设为“基”夯实治理之根。聚焦提高董事会运行质量和决策水平，建立健全以《公司章程》为核心，以董事会和专门委员会议事规则为基础，以《董事会议案管理办法》等十余项专项制度为保障的系统化制度体系，基础形成了涵盖董事会建设、运行、监督和评价的全过程管理闭环，以制度优势激发企业治理效能。注重董事日常沟通，严格落实董事履职服务制度，月度报告公司生产经营和内部管理情况、季度报告董事会决议落实执行情况，进一步提高内外部董事决策信息对称性，有效提升公司董事会决策的科学性、精准性。以组织建设为“要”规范治理运行。不断优化“战略投资、薪酬与考核、审计与风险控制、提名”四大专门委员会组织建设，积极发挥专门委员会“专业研究”职能，对于公司重大投资、薪酬考核、风险审计等事项，在董事会会议前均由相应专门委员会进行独立研究，积极发挥委员会委员专业优势和业务特长，提前介入议案审核讨论，切实发挥“专门领域的专业评审”作用，有效提高董事会决策质量与效率。以授权建设为“核”激活治理效能。遵循决策质量和管理效率相统一的原则，逐步加大董事会对经理层的授权，将授予经理层决策的事项由3项扩大至14项，将部分控、参股公司管理事项授权经理层决策，有效提高经营运转效率，促进经理层更好地“谋经营、抓落实、强管理”。同时，按照“放权、精简、归位”的治理思路，将控股、全资子公司业务政策、项目评审等权限逐步“归位”至子公司，实现母子公司之间在决策权、建议权、经营权等方面的更加合理分工，促进公司各经营主体在管放结合中释放更大发展活力。

　　提质效，激发高质量发展新活力

　　坚持建设与运行并举，指导与服务并重，管理与考核并行，按照“分步推进、分类实施”的原则，推进子企业董事会不断完善管理运行机制，提升行权履职能力，有效落实董事会职权，不断增强各级子企业董事会的规范性、科学性、有效性。

　　完善子企业治理运行体系。以公司本部董事会建设为样板，推动各子企业同步完善治理权责体系、运行决策体系、服务保障体系。建立健全以公司治理主体权责清单为治理基础，以督办制、汇报制、调研制为管理抓手的“三制一清单”运行管理机制，进一步厘清各治理主体权责边界，固化公司治理机制，促进形成更加有效的制度约束规范，有效保障公司治理运行有章可循、有据可依。推进子企业落实董事会职权。以注重改革发展实效为出发点，综合分析子企业基础规模、发展程度、管理水平、人员力量等因素，合理区分实际情况，采取“分批次、分步走”方式推动子企业落实董事会职权，有效避免改革推进“一刀切”。鼓励子企业结合自身行业属性、业务特点，积极创新工作机制，确保董事会6项职权有效落实，2023-2024年间，担保集团、小额贷款公司等11户子企业，分2批次制定《落实董事会职权方案》，围绕6项重点职权配套制度10余项，董事会行权能力不断增强。强化子企业董事会评价。建立以评促建、激励有效、导向鲜明的子企业董事会考核评价机制。突出董事会功能作用发挥，围绕董事会运行的规范性和有效性，设置治理运行、信息沟通、功能发挥等3个方面、12项评价要点的评价指标，建立自我评价、内部评价以及金融资本集团评价三个维度综合评分的评价机制，充分发挥考评“指挥棒”作用，推动子企业董事会功能作用发挥更加全面系统、企业治理效能持续不断提升。

　　改革创新永远在路上，金融资本集团将以国企改革深化提升行动为契机，深入推进董事会建设创新实践，构建起更加科学、规范、高效的公司治理体系，不断提升决策水平和运作质效，持续增强企业核心功能、提高核心竞争力，争做发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构性的现代化国有企业改革标兵。