“新”动于行，“行”致于新
——记“改革先行军”马桥一标项目

　　说起马桥一标项目，它的偏、远、荒让人疏远。项目地处甘肃最北部的马鬃山镇，与外蒙古接壤，属地荒凉、满目疮痍的砾石“黑戈壁”，加之常年风沙肆虐，令人不禁唏嘘。但有这样一群人，他们传承着筑路人“八棵树”精神，艰苦奋斗、甘于奉献，在平凡的岗位上熠熠生辉，以饱满的工作干劲投入项目生产建设中，改革创新，强化管理，在“黑戈壁”上接续创造佳绩。

　　马桥一标项目全长101公里，线长量散，点多面广，施工难度大。自开工建设以来，项目部精准定位，先谋后动，科学规划施工生产布局，以路面施工为主线，多点推进，全面开花，确保各分部分项工程如期完成。截至目前，已完成项目合同总额60.1%。

　　精简项目组织机构

　　改变传统项目部门设置模式，采用“321”创新管理模式组建，由项目负责人统一领导，下设三部门两中心一室，即质量检验部、安全环保部、综合部，工程生产中心、成本控制中心，工地试验室。工程生产中心改变以往各生产部门“单兵作战”的现状，将关系项目生产建设的工、料、机集合为一体，开启“联合作战”新模式。成本控制中心将原来以核算为主要职能的合约部，财务部，材料会计合并，加强联动，做到事前谋划、事中干预、事后核算，全面提升成本管控水平。

　　改革劳务合作模式

　　采用大班组模式，从工序分包为主的“服务型管理”模式，向单位工程劳务机具总包的“管控型”劳务合作模式转变，将生产组织要素中的“人、机”交由班组，充分发挥大班组组织能力强的优势，减少管理环节，进一步“释放产能”，提高生产效率。项目部技术人员也从传统的“保姆式”管理中解放出来，重点把好技术关、质量关和成本关，在精简管理人员的同时，降本增效。

　　实行工资总额控制

　　按照项目组织“精简高效、优化管理”的原则，对项目实行工资总额制管理，按照计量产值比例核定月度工资总额，根据贡献值大小进行合理分配，以实现同工同酬、按劳分配，进一步激发员工潜能，提高个人贡献值和服务意识，使员工树立“以效益论英雄”的创效文化，推行集约化管控，把全员思想和行动统一到降成本、增效益、促发展上来。

　　创新工艺提升质量

　　在箱涵预制施工中，在传统固定台座预制工艺的基础上，发明改造了移动式台座、固定式养生室，采用“施工工序区域固定，流水线作业”的新模式，形成了移动式台座流水线预制箱涵的新思路。不仅减少了各工序穿插作业带来的安全隐患，而且采用集中养生室蒸汽养生的方式，加快了施工进度，保证了砼制品的养生质量。目前在箱涵移动台座基础上继续开发升级至3.0版，即13米空心板及20米箱梁移动台座流水线施工技术，《移动式台座预制箱涵流水化生产施工工法》已推荐申报省部级工法。

　　项目所处地理环境，水资源匮乏，且水质矿化度高，无法直接用于工程生产。为解决施工用水问题，项目部多方出击，积极寻找水源，最终在距2号场站14公里的一处废弃矿井找到可靠水源，同时引进4台日产量720立方米的净化水设备用于工程用水净化，采用脱盐处理，消除水质问题，使施工用水质量满足要求的同时，降低成本，提升工程质量。

　　打造本质安全体系

　　项目自开工以来，一直以创建“零伤亡”示范性工程为目标，推进安全管理水平整体提升。充分利用“智慧安全”“互联网+安全”技术打造本质安全，强化设备设施管理，改善施工生产工艺、提高质量安全意识，从“人的行为”“物的状态”以及管理方面达到协调统一。项目自主开发的《安全积分管理系统》荣获国家版权局软件著作权。项目成功举办省公交建集团安全标准化推进会，5G+安全、安全文化长廊、安全积分超市、安全实训基地得到省公交建集团高度认可和推广。

　　马桥一标项目自建设以来，以省公交建集团“六大战役”为导向，紧跟改革步伐，深刻领会省公交建集团开展“双促双带”专项行动的重大意义，聚焦重点任务，严格落实“双促双带”工作要求，认真贯彻落实省公交建集团、路桥集团各项管理制度，结合路桥集团党建“六大工程”，在党建引领、项目建设、改革攻坚、科技创新、品质工程建设多方面强劲发力，主动出击，不断创造新成果、新佳绩。马桥一标将继续奋勇拼搏，开拓进取，逐步提升项目管理水平，确保年度各项目标任务顺利完成，为建党百年献礼。(朱杰瞳)