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“新”动于行,“行”致于新
——记“改革先行军”马桥一标项目

 2021/04/07/ 15:11 来源:每日甘肃网

  说起马桥一标项目,它的偏、远、荒让人疏远。项目地处甘肃最北部的马鬃山镇,与外蒙古接壤,属地荒凉、满目疮痍的砾石“黑戈壁”,加之常年风沙肆虐,令人不禁唏嘘。但有这样一群人,他们传承着筑路人“八棵树”精神,艰苦奋斗、甘于奉献,在平凡的岗位上熠熠生辉,以饱满的工作干劲投入项目生产建设中,改革创新,强化管理,在“黑戈壁”上接续创造佳绩。

  马桥一标项目全长101公里,线长量散,点多面广,施工难度大。自开工建设以来,项目部精准定位,先谋后动,科学规划施工生产布局,以路面施工为主线,多点推进,全面开花,确保各分部分项工程如期完成。截至目前,已完成项目合同总额60.1%。

  精简项目组织机构

  改变传统项目部门设置模式,采用“321”创新管理模式组建,由项目负责人统一领导,下设三部门两中心一室,即质量检验部、安全环保部、综合部,工程生产中心、成本控制中心,工地试验室。工程生产中心改变以往各生产部门“单兵作战”的现状,将关系项目生产建设的工、料、机集合为一体,开启“联合作战”新模式。成本控制中心将原来以核算为主要职能的合约部,财务部,材料会计合并,加强联动,做到事前谋划、事中干预、事后核算,全面提升成本管控水平。

  改革劳务合作模式

  采用大班组模式,从工序分包为主的“服务型管理”模式,向单位工程劳务机具总包的“管控型”劳务合作模式转变,将生产组织要素中的“人、机”交由班组,充分发挥大班组组织能力强的优势,减少管理环节,进一步“释放产能”,提高生产效率。项目部技术人员也从传统的“保姆式”管理中解放出来,重点把好技术关、质量关和成本关,在精简管理人员的同时,降本增效。

  实行工资总额控制

  按照项目组织“精简高效、优化管理”的原则,对项目实行工资总额制管理,按照计量产值比例核定月度工资总额,根据贡献值大小进行合理分配,以实现同工同酬、按劳分配,进一步激发员工潜能,提高个人贡献值和服务意识,使员工树立“以效益论英雄”的创效文化,推行集约化管控,把全员思想和行动统一到降成本、增效益、促发展上来。

  创新工艺提升质量

  在箱涵预制施工中,在传统固定台座预制工艺的基础上,发明改造了移动式台座、固定式养生室,采用“施工工序区域固定,流水线作业”的新模式,形成了移动式台座流水线预制箱涵的新思路。不仅减少了各工序穿插作业带来的安全隐患,而且采用集中养生室蒸汽养生的方式,加快了施工进度,保证了砼制品的养生质量。目前在箱涵移动台座基础上继续开发升级至3.0版,即13米空心板及20米箱梁移动台座流水线施工技术,《移动式台座预制箱涵流水化生产施工工法》已推荐申报省部级工法。

  项目所处地理环境,水资源匮乏,且水质矿化度高,无法直接用于工程生产。为解决施工用水问题,项目部多方出击,积极寻找水源,最终在距2号场站14公里的一处废弃矿井找到可靠水源,同时引进4台日产量720立方米的净化水设备用于工程用水净化,采用脱盐处理,消除水质问题,使施工用水质量满足要求的同时,降低成本,提升工程质量。

  打造本质安全体系

  项目自开工以来,一直以创建“零伤亡”示范性工程为目标,推进安全管理水平整体提升。充分利用“智慧安全”“互联网+安全”技术打造本质安全,强化设备设施管理,改善施工生产工艺、提高质量安全意识,从“人的行为”“物的状态”以及管理方面达到协调统一。项目自主开发的《安全积分管理系统》荣获国家版权局软件著作权。项目成功举办省公交建集团安全标准化推进会,5G+安全、安全文化长廊、安全积分超市、安全实训基地得到省公交建集团高度认可和推广。

  马桥一标项目自建设以来,以省公交建集团“六大战役”为导向,紧跟改革步伐,深刻领会省公交建集团开展“双促双带”专项行动的重大意义,聚焦重点任务,严格落实“双促双带”工作要求,认真贯彻落实省公交建集团、路桥集团各项管理制度,结合路桥集团党建“六大工程”,在党建引领、项目建设、改革攻坚、科技创新、品质工程建设多方面强劲发力,主动出击,不断创造新成果、新佳绩。马桥一标将继续奋勇拼搏,开拓进取,逐步提升项目管理水平,确保年度各项目标任务顺利完成,为建党百年献礼。(朱杰瞳)

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